> > > >

Samarbete, gemenskap och ledarskap i extrema situa

Robert Karjel

Dramatiskt och spännande, visst, men vad har man för glädje av erfarenheterna från någon som har jagat pirater?

När stora ekonomiska värden står på spel, människors heder, en arbetsplats framtid eller ett helt företag eller när man rent utav riskerar sitt eget liv – ja, då reagerar både enskilda individer och organisationer på samma instinktiva sätt och risken är överhängande att rädslan och tanken på misslyckandet helt tar över. Hur hanterar man sådana situationer, om det nu visar sig att det är något man måste ta itu med och klara av att leva med över tiden?

Alla dessa utmaningar ställdes jag och min flygdivision inför när vi med kort varsel fick uppgiften att med våra helikoptrar jaga pirater utanför Somalia. Något som vi aldrig gjort tidigare och som dessutom var farligt.

Hur man går från den enskildes rädsla att misslyckas till en gemensam känsla av att vilja uppnå något stort, det är något som ofta bara stannar vid stora ord. Men det visar sig finnas högst konkreta nycklar att hålla sig till när det ”omöjliga” ska delas upp i hanterliga delar utan att helheten förloras och när chefer och medarbetare måste ta sig an stora risker då både betydande mänskliga och ekonomiska värden står på spel.

Ledarskap-Följarskap

”Säg inte i november vad du inte kommer att klara i mars ...”

När regeringen gav oss uppgiften att åka till Adenviken hade vi mindre än ett halvår till förfogande för förberedelser, för en verksamhet som oberoende militära bedömare ansåg skulle ta år att bygga upp: att verka med helikoptrar från fartyg i den miljö som kännetecknar Indiska oceanen och Afrikas horn: monsun och sandstormar, extrema temperaturer och en väl beväpnad och motiverad motståndare. Men det ”omöjliga” blir inte ”möjligt” av att medarbetare lägger sin tid och energi på att diskutera vad man inte kan, eller att oroa sig över vad andra har att lösa. På samma sätt ska chefer inte lova stordåd uppåt. Dåligt underbyggda löften kommer de underställda bara att uppfatta som att de själva så småningom kommer att få sticka huvudet i snaran för organisationens tillkortakommanden. Därför: ”Säg inte i november vad du inte kommer att klara i mars, så ska jag inte lova något du inte har möjlighet att lösa.”

Istället för att fråga dig vad vi inte kan, fråga dig – vad behövs för att komma framåt? Kunskap om de enskilda byggblocken finns ofta inom den egna organisationen. Det finns någon som har landat på fartyg tidigare, någon som kan väder och någon som är skicklig på överlevnad. Det som var något ”helt nytt” blir istället att anpassa tidigare kunskaper till en ny situation och sedan sprida den till de som behöver den, och det är betydligt mera hanterligt. Det svåra i en hårt pressad situation med höga insatser är att få var och en att fokusera på sin del av uppgiften, snarare än på om andra klarar sin. Chefen är den som ska oroa sig över helheten, men måste också kommunicera nedåt hur han ser på den. Återkommande kommunikation är den enskilt mest avgörande komponenten i pressade situationer. Bara om de underställda tror på det de hör kommer de att fortsätta att ta i från tårna med sitt, snarare än att inteckna nederlaget och snegla mot nödutgångarna.

Ledarskap-Följarskap handlar ytterst om förtroende och ansvar åt båda håll. Att individen är villig att ta ansvar, men också ges möjligheten att ta det av den som leder.

Risker

Bland det farligaste som finns i flygsammanhang är att landa på ett fartyg i hårt väder. Men kan man inte förhålla sig till riskerna vid landning, bör man inte heller starta och då kan man inte jaga pirater som hemsöker fartyg.

Medvetet risktagande är något som är ganska utvecklat i värdepappershandel och för all del i pokerspel, men oerhört eftersatt när det gäller mänskliga värden. Skälet är enkelt, vårt samhälle är allt hårdare präglat av regler och nolltolerans och det vanliga är att alla risker som identifieras också måste elimineras. Ytterligheterna blir oftast att antingen stoppar man helt användningen av en viss metod, utrustning eller rent av hela verksamheten eller så bara blundar man och hoppas. Båda förhållningssätten har ofta förödande konsekvenser. När mycket står på spel är det inget alternativ att inget göra, inte heller att kasta sig handlöst utför alla stup man ser. Man måste kunna förhålla sig till farorna på ett övervägt sätt.

Sättet att göra det på är att hantera risker uppdelat i termer av sannolikhet och konsekvens – och fråga sig om dessa kan minskas på något sätt? Finns det utrymme att åtgärda dessa inom rimlig tid och ekonomi? Vad är riskerna före och efter åtgärd? Mjuka värden, något som först kanske bara är en obehaglig känsla i magen, måste omvandlas till något mätbart. När den analysen sen är gjord slipper man huka för allt som är farligt och istället fokusera på att undvika ytterligheterna, dvs. de konsekvenser man inte kan leva med. Samma metoder kan appliceras på vilken annan verksamhet som helst, för att hantera risker i ett projekt, en omstrukturering eller när man ger sig ut på en ny marknad.

Inför piratjakten fokuserade vi på att träna fartygslandningar, att utveckla taktik och välja rätt personlig utrustning. Kort sagt, att vi skulle vara så farliga som möjligt för piraterna utan att vara farliga för oss själva. I ett helt annat sammanhang kan svaret vara att förlita sig på gammal beprövad teknik i ett riskfyllt projekt snarare än oprövad ny, någon annan väljer att lägga in ett par kontrollstationer i en omstrukturering för att se att man är på rätt väg.

Att hitta sin historia

Styrs du och din organisations handlande av att undvika enskilda misslyckanden eller av att uppnå det stora?

Vårt sammanhang i Adenviken var inte att piloterna flög och teknikerna reparerade trasiga helikoptrar, utan det vi gjorde var att tillsammans förhindra massvält genom att eskortera matsändningar in till Somalia och att rädda hundratals sjömän undan kapning. På samma sätt tillverkar Apple inte bara datorer och telefoner och Ben and Jerry gör inte bara glass. Det handlar om något mer.

En gemensam historia är det som fogar samman den vardagliga verksamheten med de övergripande målen. Det är först när man har ett gemensamt sammanhang som man kan skapa gemensamma mål, inte tvärt om. Sammanhanget, ”den egna historien” gör att individerna, chefer så väl som medarbetare, instinktivt vet vart man ska söka sig i det som är vardagens alla vägskäl. Det skapar en avgörande känsla av delaktighet som knyter samman, och motverkar det som i en pressad situation annars riskerar att splittra i prestige och kontraproduktiva hierarkier. Han som sitter längst inne i fartyget vid sin symaskin och ser till att sömmarna i flygoverallerna håller samman känner sig lika delaktig i piratjakten som prickskytten i helikoptern. Vår enhet hade en tillgänglighet på helikoptrarna på över 95 %, dvs. sannolikheten att kunna starta mot en piratattack på några minuter när som helst på dagen under nästan ett halvår. Andra enheter i området kom sällan över 50 %.

Vad är ditt företags historia? Behöver ni hjälp att hitta er?

Robert Karjel

Robert Karjel har civilingenjörsexamen i Teknisk Fysik, har utbildats vid amerikanska Marinkåren och under 2005 var han Copeland Fellow vid anrika Amherst College i Massachusetts där han arbetade som författare. Karjel har gett ut fyra romaner. Han föreläser inspirerande både på svenska och engelska.

Läs hela Roberts presentation...

Kontakta oss

Stockholm: 08-545 535 00
Göteborg: 031-719 65 00
Malmö: 040-600 70 70
E-post info@talarforum.se Lediga tjänster

Nyhetsbrevsartiklar

Talarforum Akademi   

Masterclass

En heltäckande utbildning för talare » Anmäl dig nu - senast 15 juni
» Ladda ner broschyren

Föreläsare Moderatorer Artister Internationella föreläsare

Google translate

Talarforum i Skandinavien AB, Norr Mälarstrand 6, 112 20 Stockholm. Tel: 08-545 535 00. E-post info@talarforum.se

Cookies Webbkarta